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全國集采的全面實施無疑對醫(yī)藥企業(yè)的整體走向產(chǎn)生了深遠影響。企業(yè)戰(zhàn)略轉型需要一個長期的過程自不必說，而銷售卻是當務之急。時值年末，企業(yè)最迫切的問題當屬銷售機構要適應這一巨變而重新調(diào)整，甚至打亂，重新設立。
過去，傳統(tǒng)的銷售機構一般包括銷售部、市場部、招標部、政府事務部、財務部、辦公室、倉儲部等。近幾年，開始細化，市場部多了產(chǎn)品部、學術部、信息部、醫(yī)學部；銷售部分線，如抗生素事業(yè)部、心腦血管事業(yè)部、神經(jīng)事業(yè)部等等。
但無論如何分化，重點始終關注兩個點，即市場和銷售。具體說就是，市場方面重視的是產(chǎn)品和學術，銷售方面重視的是客戶和成交。這在過去當然沒有錯，但面對轟轟烈烈的全國集采，營銷機構僅做到這些就遠遠不夠了，或者說已經(jīng)過時了。這方面，外資企業(yè)先知先覺走在了前面，如前段時間全國集采實施后賽諾菲中國銷售團隊調(diào)整組織架構已現(xiàn)端倪。那么，面對新形勢，藥企的營銷機構應該如何設立或調(diào)整呢？
首先應從觀念入手，改變過去的營銷方式和目的。此次“4+7”擴圍全國集采，雖然僅是第一次“4+7”帶量采購的25個品種，但下一步按此模式增加品種是大勢所趨，今后全國集采將常態(tài)化，且會加快醫(yī)藥行業(yè)即將迎來的全面降價潮。
從宏觀角度上，全國集采既是全國新舊動能轉換在醫(yī)藥行業(yè)的體現(xiàn)，也是醫(yī)藥行業(yè)供給側改革的一部分，最終目的是通過一致性評價讓國內(nèi)醫(yī)藥企業(yè)的生產(chǎn)達到國際水平、提高藥品質(zhì)量、優(yōu)勝劣汰。同時，通過全國集采政府談判、帶量采購大幅降低藥價，從而降低醫(yī)保支出。
這種模式的本質(zhì)是政府主導、醫(yī)保買單，因此，企業(yè)實現(xiàn)銷售的手段除了產(chǎn)品好、價格低外，別無他法。如果企業(yè)還按老一套來運作市場，舍本逐末，勢必步履維艱。
由前述分析不難得出這樣的結論：醫(yī)藥市場的重心必須前置和高移。
所謂“前置”就是把新產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)技術手段的實現(xiàn)、生產(chǎn)成本和招標報價納入營銷體系，產(chǎn)品開發(fā)銷售通盤考慮一體化，成立大的市場部，有的企業(yè)叫“中央市場部”。
所謂“高移”就是這種市場部在企業(yè)的地位要提高，這不單單是產(chǎn)品銷售一件事，而是影響企業(yè)戰(zhàn)略走向的全盤大局。諸如調(diào)整產(chǎn)業(yè)結構、商業(yè)并購、參股醫(yī)療終端（連鎖藥店、醫(yī)院）等方式的“隱形營銷”。改變過去那種“為營銷而營銷”的思路，從企業(yè)戰(zhàn)略角度考慮，如針對市場實際情況尋求與有批文的企業(yè)合作，徹底改變“無米之炊”的局面；重新布局產(chǎn)品線，集中某一領域做大做強；引入有效資本強勢介入等。
醫(yī)學部的建設重點是提高產(chǎn)品的臨床普及功能，要多召開真正的學術推廣會，專注產(chǎn)品的深層次功能挖掘，從臨床驗證、聯(lián)合用藥、循證醫(yī)學方面探索藥品的更高價值，重新挖掘新的渠道，改變營銷結構。推廣產(chǎn)品的另一個重點是放在對醫(yī)生的學術服務上，要切實通過自己的產(chǎn)品提高醫(yī)生的水平。
中標產(chǎn)品雖然省去了推廣產(chǎn)品的環(huán)節(jié)，但在及時供貨方面卻面臨著嚴峻的挑戰(zhàn)。尤其是在全國集采模式下，企業(yè)要保證第一時間供應全國范圍的廣闊市場，必須選擇好商業(yè)合作伙伴，融合上下游，在資金、物流、信息、服務等方面做到暢通無阻。
非中標品種更存在重新定位市場和轉變銷售方式的問題，包括調(diào)整銷售終端、整合供貨渠道。如把臨床無法推廣的產(chǎn)品、丟標的產(chǎn)品改做第三終端，如OTC、DTP、診所、鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院這些受政策影響相對較小的醫(yī)療機構，都需要商務部提高運營水平。
此人力資源部非彼人力資源部。在全國集采形勢下，企業(yè)增加和取消產(chǎn)品是家常便飯，上一季這個產(chǎn)品還占領全國主打市場，下一季可能就被清零。嘉林的“阿樂”、京新的瑞舒伐他汀已是前車之鑒。產(chǎn)品賣不了，相關的市場和銷售人員一下子就變成多余的；反之，有可能通過全國集采突然增加了某個品種，有的甚至是企業(yè)從未涉及的領域，同樣面臨著對市場和銷售人員的迫切需求。
再從宏觀角度看，銷售利潤急劇下降也導致企業(yè)裁員。那些昨天還干得風生水起的營銷人員一夜之間就面臨轉崗甚至下崗的命運?？膳碌氖?，這將成為企業(yè)的常態(tài)，就需要人力資源部全面提高自身水平，預測即將發(fā)生的事件，并有備案。
一方面，在這些人員最迷茫、最需要幫助的時候，要伸出緩手，以愛心來幫助解決他們的實際困難，提前做好轉崗培訓，做到有提前量和針對性。從專業(yè)角度幫助他們順利轉型，如從人情銷售推廣向學術推廣轉型，從臨床代表向DTP、OTC、第三終端、電商代表轉型。甚至內(nèi)部實在消化不了的人員，可幫助尋找外部崗位。
另一方面，眼睛時刻盯著外部，鎖定企業(yè)急需的市場和銷售人員以及各類備用人才，保持良好的溝通聯(lián)系，以備不時之需，做到招之即來，來之能用。
合規(guī)部要徹底改變過去哪種對外應付、對內(nèi)糊弄的思想，把經(jīng)營合規(guī)上升到遵紀守法的高度來實施，要真正瞪起眼來。
當務之急是做好如下工作：第一，嚴格審核代理商的證據(jù)鏈，決不能讓不合規(guī)矩的代理商連累企業(yè)。第二，制訂出合規(guī)化銷售、獎勵、財務、稅務要求，并督促代理商嚴格按照各項規(guī)則進行銷售活動。第三，生產(chǎn)企業(yè)提前介入代理商的合規(guī)化營銷，不要等出了事，悔之晚矣。
要改變單一的以銷量為主的考核模式，從“費用驅動”型上升為“政策驅動”型。過去，大部分藥企習慣了以費用來拉動銷售，業(yè)務員更是善于此道。但在國家集采比價等政策影響下，這種模式已經(jīng)沒有了生存空間，因此要通過內(nèi)部考核標準的改變來迫使銷售人員放棄落后的銷售方式，通過學術推廣等方式進行銷售。
雖然業(yè)界一致認為，傳統(tǒng)的“帶金銷售”模式已經(jīng)沒有出路，但真正完全合規(guī)化營銷的企業(yè)還是鳳毛麟角。畢竟誰也不愿主動放棄既得利益，業(yè)務員更不愿主動舍棄這一得心應手的手段。這就需要企業(yè)有壯士斷腕的勇氣，用績效考核部打破這一僵局正當其時。
現(xiàn)在藥品利潤空間趨窄，中標藥、商業(yè)渠道和OTC市場沒有必要，也不可能再使用老辦法。重點在于，原來自營和招商的產(chǎn)品如何合規(guī)化營銷，前者從學術、專家共識、療效等方面著手，后者就看代理部的功能了。
在實際招標中，未過評沒降價的企業(yè)還是要依靠招商代理這一見效快的方式。當然，要把握分寸。而中選企業(yè)也面臨著大幅度降價，沒有了利潤空間，就等于無法招商。這似乎證明國家集采正在終結招商代理模式，但也不能一概而論。
取消代理在未來相當長的一段時間內(nèi)還不太現(xiàn)實。一是各家的產(chǎn)品結構不同，有的還沒有進入國家政策集中降價的范圍內(nèi)，暫且可以茍延殘喘。二是許多中小廠家本身沒有自己的營銷隊伍，一直靠招商代理生存發(fā)展，也不可能一下子取消。三是對代理商來講，能代理到熱門品種的皆非等閑之輩，有多年的市場資源和人脈型的市場開拓能力。
因此，這種醫(yī)院“自營+招商”模式還會繼續(xù)存在相當長的時間。所以，企業(yè)的招商代理部也不能立即取消，而是要審時度勢隨時做好轉型的準備。從發(fā)展看，新醫(yī)改通過“兩票制”、國家集采等方式實現(xiàn)降價、控費將是主旋律，代理的生存空間越來越小。代理模式何去何從已經(jīng)明了，轉型只是時間問題。
