全國(guó)集采的全面實(shí)施無(wú)疑對(duì)醫(yī)藥企業(yè)的整體走向產(chǎn)生了深遠(yuǎn)影響。企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型需要一個(gè)長(zhǎng)期的過(guò)程自不必說(shuō)，而銷售卻是當(dāng)務(wù)之急。時(shí)值年末，企業(yè)最迫切的問(wèn)題當(dāng)屬銷售機(jī)構(gòu)要適應(yīng)這一巨變而重新調(diào)整，甚至打亂，重新設(shè)立。
過(guò)去，傳統(tǒng)的銷售機(jī)構(gòu)一般包括銷售部、市場(chǎng)部、招標(biāo)部、政府事務(wù)部、財(cái)務(wù)部、辦公室、倉(cāng)儲(chǔ)部等。近幾年，開(kāi)始細(xì)化，市場(chǎng)部多了產(chǎn)品部、學(xué)術(shù)部、信息部、醫(yī)學(xué)部；銷售部分線，如抗生素事業(yè)部、心腦血管事業(yè)部、神經(jīng)事業(yè)部等等。
但無(wú)論如何分化，重點(diǎn)始終關(guān)注兩個(gè)點(diǎn)，即市場(chǎng)和銷售。具體說(shuō)就是，市場(chǎng)方面重視的是產(chǎn)品和學(xué)術(shù)，銷售方面重視的是客戶和成交。這在過(guò)去當(dāng)然沒(méi)有錯(cuò)，但面對(duì)轟轟烈烈的全國(guó)集采，營(yíng)銷機(jī)構(gòu)僅做到這些就遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠了，或者說(shuō)已經(jīng)過(guò)時(shí)了。這方面，外資企業(yè)先知先覺(jué)走在了前面，如前段時(shí)間全國(guó)集采實(shí)施后賽諾菲中國(guó)銷售團(tuán)隊(duì)調(diào)整組織架構(gòu)已現(xiàn)端倪。那么，面對(duì)新形勢(shì)，藥企的營(yíng)銷機(jī)構(gòu)應(yīng)該如何設(shè)立或調(diào)整呢？
首先應(yīng)從觀念入手，改變過(guò)去的營(yíng)銷方式和目的。此次“4+7”擴(kuò)圍全國(guó)集采，雖然僅是第一次“4+7”帶量采購(gòu)的25個(gè)品種，但下一步按此模式增加品種是大勢(shì)所趨，今后全國(guó)集采將常態(tài)化，且會(huì)加快醫(yī)藥行業(yè)即將迎來(lái)的全面降價(jià)潮。
從宏觀角度上，全國(guó)集采既是全國(guó)新舊動(dòng)能轉(zhuǎn)換在醫(yī)藥行業(yè)的體現(xiàn)，也是醫(yī)藥行業(yè)供給側(cè)改革的一部分，最終目的是通過(guò)一致性評(píng)價(jià)讓國(guó)內(nèi)醫(yī)藥企業(yè)的生產(chǎn)達(dá)到國(guó)際水平、提高藥品質(zhì)量、優(yōu)勝劣汰。同時(shí)，通過(guò)全國(guó)集采政府談判、帶量采購(gòu)大幅降低藥價(jià)，從而降低醫(yī)保支出。
這種模式的本質(zhì)是政府主導(dǎo)、醫(yī)保買(mǎi)單，因此，企業(yè)實(shí)現(xiàn)銷售的手段除了產(chǎn)品好、價(jià)格低外，別無(wú)他法。如果企業(yè)還按老一套來(lái)運(yùn)作市場(chǎng)，舍本逐末，勢(shì)必步履維艱。
由前述分析不難得出這樣的結(jié)論：醫(yī)藥市場(chǎng)的重心必須前置和高移。
所謂“前置”就是把新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)技術(shù)手段的實(shí)現(xiàn)、生產(chǎn)成本和招標(biāo)報(bào)價(jià)納入營(yíng)銷體系，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)銷售通盤(pán)考慮一體化，成立大的市場(chǎng)部，有的企業(yè)叫“中央市場(chǎng)部”。
所謂“高移”就是這種市場(chǎng)部在企業(yè)的地位要提高，這不單單是產(chǎn)品銷售一件事，而是影響企業(yè)戰(zhàn)略走向的全盤(pán)大局。諸如調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、商業(yè)并購(gòu)、參股醫(yī)療終端（連鎖藥店、醫(yī)院）等方式的“隱形營(yíng)銷”。改變過(guò)去那種“為營(yíng)銷而營(yíng)銷”的思路，從企業(yè)戰(zhàn)略角度考慮，如針對(duì)市場(chǎng)實(shí)際情況尋求與有批文的企業(yè)合作，徹底改變“無(wú)米之炊”的局面；重新布局產(chǎn)品線，集中某一領(lǐng)域做大做強(qiáng)；引入有效資本強(qiáng)勢(shì)介入等。
醫(yī)學(xué)部的建設(shè)重點(diǎn)是提高產(chǎn)品的臨床普及功能，要多召開(kāi)真正的學(xué)術(shù)推廣會(huì)，專注產(chǎn)品的深層次功能挖掘，從臨床驗(yàn)證、聯(lián)合用藥、循證醫(yī)學(xué)方面探索藥品的更高價(jià)值，重新挖掘新的渠道，改變營(yíng)銷結(jié)構(gòu)。推廣產(chǎn)品的另一個(gè)重點(diǎn)是放在對(duì)醫(yī)生的學(xué)術(shù)服務(wù)上，要切實(shí)通過(guò)自己的產(chǎn)品提高醫(yī)生的水平。
中標(biāo)產(chǎn)品雖然省去了推廣產(chǎn)品的環(huán)節(jié)，但在及時(shí)供貨方面卻面臨著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。尤其是在全國(guó)集采模式下，企業(yè)要保證第一時(shí)間供應(yīng)全國(guó)范圍的廣闊市場(chǎng)，必須選擇好商業(yè)合作伙伴，融合上下游，在資金、物流、信息、服務(wù)等方面做到暢通無(wú)阻。
非中標(biāo)品種更存在重新定位市場(chǎng)和轉(zhuǎn)變銷售方式的問(wèn)題，包括調(diào)整銷售終端、整合供貨渠道。如把臨床無(wú)法推廣的產(chǎn)品、丟標(biāo)的產(chǎn)品改做第三終端，如OTC、DTP、診所、鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院這些受政策影響相對(duì)較小的醫(yī)療機(jī)構(gòu)，都需要商務(wù)部提高運(yùn)營(yíng)水平。
此人力資源部非彼人力資源部。在全國(guó)集采形勢(shì)下，企業(yè)增加和取消產(chǎn)品是家常便飯，上一季這個(gè)產(chǎn)品還占領(lǐng)全國(guó)主打市場(chǎng)，下一季可能就被清零。嘉林的“阿樂(lè)”、京新的瑞舒伐他汀已是前車(chē)之鑒。產(chǎn)品賣(mài)不了，相關(guān)的市場(chǎng)和銷售人員一下子就變成多余的；反之，有可能通過(guò)全國(guó)集采突然增加了某個(gè)品種，有的甚至是企業(yè)從未涉及的領(lǐng)域，同樣面臨著對(duì)市場(chǎng)和銷售人員的迫切需求。
再?gòu)暮暧^角度看，銷售利潤(rùn)急劇下降也導(dǎo)致企業(yè)裁員。那些昨天還干得風(fēng)生水起的營(yíng)銷人員一夜之間就面臨轉(zhuǎn)崗甚至下崗的命運(yùn)。可怕的是，這將成為企業(yè)的常態(tài)，就需要人力資源部全面提高自身水平，預(yù)測(cè)即將發(fā)生的事件，并有備案。
一方面，在這些人員最迷茫、最需要幫助的時(shí)候，要伸出緩手，以愛(ài)心來(lái)幫助解決他們的實(shí)際困難，提前做好轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)，做到有提前量和針對(duì)性。從專業(yè)角度幫助他們順利轉(zhuǎn)型，如從人情銷售推廣向?qū)W術(shù)推廣轉(zhuǎn)型，從臨床代表向DTP、OTC、第三終端、電商代表轉(zhuǎn)型。甚至內(nèi)部實(shí)在消化不了的人員，可幫助尋找外部崗位。
另一方面，眼睛時(shí)刻盯著外部，鎖定企業(yè)急需的市場(chǎng)和銷售人員以及各類備用人才，保持良好的溝通聯(lián)系，以備不時(shí)之需，做到招之即來(lái)，來(lái)之能用。
合規(guī)部要徹底改變過(guò)去哪種對(duì)外應(yīng)付、對(duì)內(nèi)糊弄的思想，把經(jīng)營(yíng)合規(guī)上升到遵紀(jì)守法的高度來(lái)實(shí)施，要真正瞪起眼來(lái)。
當(dāng)務(wù)之急是做好如下工作：第一，嚴(yán)格審核代理商的證據(jù)鏈，決不能讓不合規(guī)矩的代理商連累企業(yè)。第二，制訂出合規(guī)化銷售、獎(jiǎng)勵(lì)、財(cái)務(wù)、稅務(wù)要求，并督促代理商嚴(yán)格按照各項(xiàng)規(guī)則進(jìn)行銷售活動(dòng)。第三，生產(chǎn)企業(yè)提前介入代理商的合規(guī)化營(yíng)銷，不要等出了事，悔之晚矣。
要改變單一的以銷量為主的考核模式，從“費(fèi)用驅(qū)動(dòng)”型上升為“政策驅(qū)動(dòng)”型。過(guò)去，大部分藥企習(xí)慣了以費(fèi)用來(lái)拉動(dòng)銷售，業(yè)務(wù)員更是善于此道。但在國(guó)家集采比價(jià)等政策影響下，這種模式已經(jīng)沒(méi)有了生存空間，因此要通過(guò)內(nèi)部考核標(biāo)準(zhǔn)的改變來(lái)迫使銷售人員放棄落后的銷售方式，通過(guò)學(xué)術(shù)推廣等方式進(jìn)行銷售。
雖然業(yè)界一致認(rèn)為，傳統(tǒng)的“帶金銷售”模式已經(jīng)沒(méi)有出路，但真正完全合規(guī)化營(yíng)銷的企業(yè)還是鳳毛麟角。畢竟誰(shuí)也不愿主動(dòng)放棄既得利益，業(yè)務(wù)員更不愿主動(dòng)舍棄這一得心應(yīng)手的手段。這就需要企業(yè)有壯士斷腕的勇氣，用績(jī)效考核部打破這一僵局正當(dāng)其時(shí)。
現(xiàn)在藥品利潤(rùn)空間趨窄，中標(biāo)藥、商業(yè)渠道和OTC市場(chǎng)沒(méi)有必要，也不可能再使用老辦法。重點(diǎn)在于，原來(lái)自營(yíng)和招商的產(chǎn)品如何合規(guī)化營(yíng)銷，前者從學(xué)術(shù)、專家共識(shí)、療效等方面著手，后者就看代理部的功能了。
在實(shí)際招標(biāo)中，未過(guò)評(píng)沒(méi)降價(jià)的企業(yè)還是要依靠招商代理這一見(jiàn)效快的方式。當(dāng)然，要把握分寸。而中選企業(yè)也面臨著大幅度降價(jià)，沒(méi)有了利潤(rùn)空間，就等于無(wú)法招商。這似乎證明國(guó)家集采正在終結(jié)招商代理模式，但也不能一概而論。
取消代理在未來(lái)相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)間內(nèi)還不太現(xiàn)實(shí)。一是各家的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不同，有的還沒(méi)有進(jìn)入國(guó)家政策集中降價(jià)的范圍內(nèi)，暫且可以茍延殘喘。二是許多中小廠家本身沒(méi)有自己的營(yíng)銷隊(duì)伍，一直靠招商代理生存發(fā)展，也不可能一下子取消。三是對(duì)代理商來(lái)講，能代理到熱門(mén)品種的皆非等閑之輩，有多年的市場(chǎng)資源和人脈型的市場(chǎng)開(kāi)拓能力。
因此，這種醫(yī)院“自營(yíng)+招商”模式還會(huì)繼續(xù)存在相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間。所以，企業(yè)的招商代理部也不能立即取消，而是要審時(shí)度勢(shì)隨時(shí)做好轉(zhuǎn)型的準(zhǔn)備。從發(fā)展看，新醫(yī)改通過(guò)“兩票制”、國(guó)家集采等方式實(shí)現(xiàn)降價(jià)、控費(fèi)將是主旋律，代理的生存空間越來(lái)越小。代理模式何去何從已經(jīng)明了，轉(zhuǎn)型只是時(shí)間問(wèn)題。
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